Nie przychodzą po odpowiedzi. To pierwsze i najważniejsze rozczarowanie, które paradoksalnie przynosi największą ulgę. Wciąż żywy jest mit mentora jako „mędrca z góry”, kogoś, kto spojrzy na Twoją firmę z dystansu, połączy kropki i wręczy gotową instrukcję obsługi. Jakby istniał jeden właściwy ruch, jedno zdanie, jedna decyzja, która wszystko ustawi. Taki mentor dobrze wygląda w opowieściach i na slajdach. W rzeczywistości rzadko bywa użyteczny.

Liderzy, z którymi pracuję, prezesi, członkowie zarządów, dyrektorzy finansowi, nie potrzebują instrukcji. Mają wiedzę, często w nadmiarze. Znają modele zarządzania, strategie, koncepcje przywództwa. Czytali te same książki, uczestniczyli w podobnych programach, słyszeli te same „dobre rady”. Potrafią liczyć, analizować, symulować. W Excelu są w stanie rozpisać niemal każdy scenariusz i przewidzieć jego finansowe konsekwencje. Gdyby wiedza wystarczała, wielu z nich nie miałoby dziś powodu, by szukać rozmowy z mentorem.

Przychodzą nie wtedy, gdy czegoś nie wiedzą. Przychodzą wtedy, gdy myślenie w pojedynkę przestaje wystarczać. Gdy ilość danych, opinii i oczekiwań zaczyna zagłuszać własny osąd. Gdy każda decyzja jest formalnie uzasadniona, a mimo to wewnętrznie coś się nie domyka. To moment, w którym nie potrzeba kolejnej koncepcji ani zewnętrznej recepty. Potrzebna jest druga, niezależna perspektywa. Ktoś, kto pomoże myśleć głośno, porządkować wątpliwości i zobaczyć własne założenia, zanim zamienią się w decyzje.

Myślenie w samotności decyzyjnej

Decyzje na najwyższych szczeblach ważą miliony. Czasem w złotówkach, częściej w odpowiedzialności, relacjach i długofalowych konsekwencjach. Cisza, która zapada po ich podjęciu, bywa jeszcze cięższa. Największym obciążeniem lidera rzadko jest nadmiar pracy. Tym, co naprawdę ciąży, jest specyficzny rodzaj samotności. Odpowiedzialność, której nie da się rozproszyć ani przekazać dalej, nawet wtedy, gdy formalnie wszystko jest „przedyskutowane”.

W zarządach często panuje to, co na zewnątrz wygląda jak harmonia. Spotkania przebiegają spokojnie, decyzje są przyjmowane bez sprzeciwu, notatki zamykają się w logicznych punktach. Z perspektywy sali konferencyjnej wszystko się zgadza. Tyle że ta cisza rzadko oznacza rzeczywistą zgodę. Częściej jest sygnałem wycofania, zmęczenia albo braku przestrzeni na wątpliwości. Na tym poziomie nie zawsze jest miejsce na powiedzenie wprost, że coś budzi niepokój, że kierunek wydaje się ryzykowny, albo że wewnętrznie pojawia się opór, którego nie da się jeszcze ubrać w argumenty.

W takiej rzeczywistości lider bardzo szybko uczy się zakładać zbroję „nieomylnego szefa”. To nie jest kwestia ego. To mechanizm ochronny. Nie można zespołowi powiedzieć: „boję się, że to zły kierunek”, bo łatwo pomylić szczerość z brakiem kompetencji. Nie można powiedzieć tego inwestorom, bo zaufanie na tym poziomie opiera się na spójnej narracji i poczuciu kontroli. Wątpliwości nie znikają, tylko zostają zamknięte w środku. I właśnie tam zaczynają pracować najmocniej.

W tym miejscu pojawia się mentor. Nie jako kolejny głos do przekonania, nie jako ktoś, kto ma rację. Pojawia się jako przestrzeń, w której można tę zbroję na chwilę zdjąć. Miejsce, w którym wolno wątpić, zanim wątpliwości zamienią się w decyzje podjęte z rozpędu. Gdzie można rozłożyć wybór na części pierwsze, nazwać to, co niewygodne, i sprawdzić, czy drabina, po której wspinamy się z takim wysiłkiem, faktycznie stoi przy właściwej ścianie.

To nie jest słabość. To jest jeden z najbardziej odpowiedzialnych momentów w przywództwie. Bo dopiero wtedy decyzje przestają być tylko poprawne, a zaczynają być naprawdę własne.

Mentor jako Thinking Partner

Kim więc jestem, skoro nie daję gotowych rad. Jestem Twoim Thinking Partnerem. Kimś, kto nie przejmuje za Ciebie steru, nie podpowiada „najlepszego ruchu” i nie bierze odpowiedzialności za decyzje, które do Ciebie należą. Moją rolą nie jest myślenie za Ciebie. Moją rolą jest myślenie razem z Tobą. Uważnie, konsekwentnie i bez skrótów.

Myślę z Tobą i bardzo często przeciwko Twoim automatyzmom. Liderzy, nawet ci najbardziej doświadczeni, z czasem wpadają w koleiny własnych narracji. Historie, które kiedyś pomagały przetrwać, dziś zaczynają ograniczać pole widzenia. „Musimy to zrobić, bo rynek tego oczekuje”. „Nie mogę tego zmienić, bo zespół nie jest gotowy”. „Tak się u nas zawsze robiło”. Te zdania brzmią racjonalnie, a jednocześnie potrafią skutecznie zamknąć rozmowę, zanim na dobre się zacznie.

Moim zadaniem nie jest przytakiwanie. Nie jest nim także burzenie dla samego burzenia. Stawiam lustro i zadaję pytania, które odsłaniają założenia stojące za decyzjami. Pytania, które zatrzymują rozpędzone myślenie i pozwalają zobaczyć, gdzie kończy się fakt, a zaczyna interpretacja. Jedna z moich klientek nazwała to kiedyś „kruszeniem betonu”. Betonem są te przekonania, które wydają się nienaruszalne tylko dlatego, że nikt od dawna ich nie kwestionował.

To nie jest zwykła rozmowa przy kawie, choć bywa równie szczera. To proces, w którym oddzielamy emocje od faktów, a lęki od realnych zagrożeń. Nie po to, by emocje ignorować, tylko by przestały sterować decyzjami z tylnego siedzenia. Pracujemy na „żywym organizmie” Twoich myśli, obserwując, które z nich naprawdę prowadzą do celu, a które tylko dają chwilowe poczucie kontroli.

W tej pracy nie chodzi o to, żebyś wyszedł z gotowym planem zapisanym w punktach. Chodzi o to, byś wyszedł z jasnością. Taką, która pozwala zobaczyć, jakie masz opcje, jakie są ich konsekwencje i które decyzje są naprawdę Twoje. Dopiero wtedy chaos zamienia się w klarowność, a klarowność w działanie, które nie wymaga ciągłego utwierdzania się w słuszności.

Mentor jako Sparing Partner

Bycie partnerem oznacza też, że nie zawsze jest miło. Ta relacja nie została zaprojektowana po to, by było wygodnie. Mentor bywa niewygodny, bo jego rolą nie jest podtrzymywanie narracji, które brzmią bezpiecznie. Jako Twój Sparing Partner konfrontuję Cię z tym, czego wolisz nie widzieć, albo czego od dawna nie masz już z kim sprawdzić.

W organizacjach bardzo łatwo uciec w tabelki. W liczby, wskaźniki, prezentacje, które dają poczucie kontroli i porządku. Excel jest bezpieczny, bo nie zadaje pytań o sens, napięcia i relacje. Łatwiej zarządzać liczbami niż ludzkimi emocjami, ambicjami i lękami. Tymczasem to właśnie te „niemierzalne” obszary najczęściej decydują o tym, czy strategia zadziała, czy rozsypie się przy pierwszym oporze.

Rola Sparing Partnera polega na tym, by zadać niewygodne pytanie wcześniej. Zanim zrobi to rynek. Zanim zrobi to zespół, często w najmniej sprzyjającym momencie. Nie po to, by podważać Twoje kompetencje, tylko po to, by sprawdzić spójność decyzji, które zamierzasz podjąć. W bezpiecznych warunkach. Bez publiczności. Bez kosztów wizerunkowych.

To jest przestrzeń, w której można sprawdzić logikę własnych wyborów, zanim zamienią się w fakty dokonane. Zobaczyć, gdzie decyzja jest oparta na danych, a gdzie na nadziei, przyzwyczajeniu albo presji otoczenia. Sparing nie polega na wygrywaniu argumentów. Polega na tym, by decyzja, z którą wychodzisz, była odporna na zderzenie z rzeczywistością.

Dzięki temu, gdy przychodzi moment działania, nie musisz już improwizować. Wchodzisz na „pole bitwy” z jasnością kierunku, a nie z listą wątpliwości schowanych pod dywan. I nawet jeśli decyzja okaże się trudna, wiesz, że została podjęta świadomie, a nie z rozpędu.

Z czym więc konkretnie przychodzą?

Kiedy zdejmiemy etykiety „rozwoju” i „kariery”, zostaje coś znacznie bardziej surowego. Liderzy przychodzą z chaosem decyzyjnym, który pojawia się wtedy, gdy opcji jest zbyt wiele, a każda niesie realne konsekwencje. Presja czasu paraliżuje, a odpowiedzialność nie pozwala na przypadkowy wybór. W takich momentach nie potrzeba kolejnej analizy, tylko zatrzymania, które pozwala odzyskać sterowność i zobaczyć, co naprawdę jest decyzją, a co tylko reakcją na nacisk.

Przychodzą też z konfliktem wartości i ról. Z tym cichym zgrzytem, który pojawia się, gdy wymagania stanowiska zaczynają rozmijać się z tym, kim są jako ludzie. Gdy to, co jeszcze niedawno było ambicją, dziś kosztuje więcej, niż daje. Sukces formalnie się zgadza, a wewnętrznie coraz trudniej go unieść bez poczucia zmęczenia albo cynizmu.

Bardzo często punktem zapalnym jest komunikacja. Ta, która przestaje działać, choć z pozoru wszystko jest wypowiedziane. W zespole zapada cisza, która nie ma nic wspólnego z akceptacją. Lider ma poczucie, że mówi, tłumaczy, ustala, a mimo to trafia w próżnię. To moment, w którym problemem nie jest brak narzędzi komunikacyjnych, tylko brak jasności, z jakiego miejsca te słowa w ogóle padają.

Jest wreszcie potrzeba urealnienia. Strategia na papierze wygląda logicznie, spójnie i przekonująco. W prezentacji wszystko się domyka. Dopiero w zderzeniu z codziennością, z ludźmi, emocjami, oporem i zmęczeniem, zaczyna się rozsypywać. Liderzy przychodzą wtedy nie po nową strategię, lecz po sprawdzenie, co z tego, co planują, naprawdę ma szansę unieść rzeczywistość.

I pod tym wszystkim często kryje się jedno, nienazwane wprost pytanie. Czy sposób, w jaki dziś prowadzę firmę, prowadzę zespół i podejmuję decyzje, nadal jest mój. Czy jeszcze wybieram, czy już tylko reaguję.

To nie jest coaching ani doradztwo

Warto to wyraźnie rozdzielić, bo od tego zależą oczekiwania i sens tej pracy. To nie jest doradztwo. Nie przychodzę do Ciebie z teczką gotowych rozwiązań, rekomendacji ani planów wdrożeniowych. Nie analizuję Twojej firmy z pozycji zewnętrznego eksperta, który wie lepiej, co należy zrobić. Ty znasz swój biznes, ludzi i kontekst znacznie lepiej niż ktokolwiek z zewnątrz. Moją rolą nie jest przejmowanie odpowiedzialności za decyzje, które do Ciebie należą.

To nie jest też coaching w rozumieniu pracy nad celem, motywacją czy poprawą samopoczucia. Nie będziemy skupiać się na tym, żeby było lżej, przyjemniej albo bardziej komfortowo. Ten proces nie służy temu, byś poczuł się lepiej ze wszystkim, co jest. Służy temu, byś widział wyraźniej, z czym naprawdę masz do czynienia i jakie decyzje są przed Tobą.

Mentoring, o którym tu mowa, jest procesem porządkowania sposobu myślenia w roli lidera. Pracujemy na tym, jak podejmujesz decyzje, jakie założenia za nimi stoją i z jakiego miejsca nimi zarządzasz. Wnoszę do tej pracy moje doświadczenie z poziomu zarządu, moje błędy, lekcje i sytuacje, w których sama musiałam wybierać bez gwarancji, że będzie dobrze. To doświadczenie nie zastępuje Twojego. Ono je konfrontuje i porządkuje.

Odpowiedzialność za decyzje zawsze zostaje po Twojej stronie. To jest nieprzenoszalne. I właśnie dlatego ten proces ma sens. Mentor nie podejmuje decyzji za lidera, bo wtedy odbiera mu sprawczość. Mentor pomaga stworzyć warunki, w których decyzja przestaje być reakcją na presję, a zaczyna być świadomym wyborem.

Przychodzisz do mentora nie po to, by ktoś powiedział Ci, co masz robić. Przychodzisz po to, by usłyszeć własne myśli. Głośno, wyraźnie i bez zakłóceń. Bez konieczności bronienia się, tłumaczenia czy udowadniania czegokolwiek. Dopiero w takiej przestrzeni pojawia się prawdziwa sprawczość. Taka, która nie wynika z kontroli, tylko z jasności.

Autor zdjęcia Leeloo The First